Dès lors, on néglige les autres activités de l’entreprise qui fondent sa compétitivité et sa performance. La manière dont les entreprises reconfigurent des étapes telles que la conception/R&D ou la logistique à l’échelle mondiale est, parfois, plus importante que la manière dont elles reconfigurent la production.

 

Des groupes créent ainsi des centres de R&D dans les pays de déploiement des innovations plutôt que de passer par le siège. Schneider Electric qui consacre 6 % de son chiffre d’affaires à la R&D s’est doté de 50 centres de recherche répartis dans 25 pays, en travaillant étroitement avec des laboratoires universitaires ou d’autres grands groupes privés (Toshiba, Microsoft ou Tata).

 

Par conséquent, la réorganisation de la production à l’échelle mondiale – telle qu’elle pourrait ressortir d’un mouvement des chaînes de valeur – ne dit rien de la répartition géographique de la valeur ajoutée à l’échelle mondiale.

 

 

Le glissement de la valeur vers l’aval et l’amont de la chaîne

 

Depuis plusieurs décennies, la valeur a, en réalité, opéré un glissement très net de la production vers l’amont et surtout l’aval de la chaîne ; cette évolution résulte, en partie, du fait que les biens se sont banalisés avec la massification de la production et le sourcing dans des pays à faible coût de main-d’œuvre. Dès lors, il ne suffit plus de proposer des produits technologiques, innovants ou haut de gamme.

• Sur l’amont, Devialet, entreprise de systèmes audio, considère que son plus gros actif, au-delà de la marque, est la R&D et celle-ci doit être auprès de la production ; Brandt privilégie la proximité entre la R&D, le marketing et la production afin d’intégrer rapidement les innovations : capteurs et algorithmes (pour basculer les recettes en cuisson automatique), généralisation de la cuisson vapeur dans les fours
• Sur l’aval, de nombreux groupes, qui ont sous-traité la production en Asie, ont davantage créé de valeur sur le marketing et la relation-client. Conscients de l’importance de la réactivité auprès du client, ils déploient aussi une logistique de plus en plus performante sur les standards d’Amazon ou d’Alibaba
• En France, dans l’agro-alimentaire, « tous les fermiers ont aussi compris que la marge est en aval. Ils vendent le litre de lait à 40 centimes et peuvent le vendre plus cher (1 euro) s’ils fabriquent des produits finis : ils font au minimum du fromage car il n’y a pas beaucoup d’investissement et, de plus en plus, des yaourts afin d’avoir une marge plus importante. Et ils veulent aller au bout de la démarche en vendant directement, d’où les regroupements de producteurs dans des nouveaux  supermarchés collaboratifs, chaque producteur venant travailler un jour par semaine pour vendre les produits » constate Bruno Didier, Associé gérant de Did-Invest

 

Le caractère plus immatériel de la valeur

 

Cette évolution consacre aussi une dimension plus immatérielle de la valeur. « La valeur est de moins en moins sur la partie matérielle et de plus en plus sur la partie immatérielle, logicielle, la partie soft des développements. Et ça, c’est flagrant. À l’échelle du monde, le coût de production de ces produits matériels converge vers un même prix. Il n’y a plus moyen de se différencier à travers ce que l’on fabrique de façon matérielle » précise Jean-Michel Tasse, Directeur France de Festo.

 

Les rendements d’échelle deviennent alors croissants sur l’immatériel, notamment les services.

 

« La très grosse valeur ajoutée sera donc générée par le développement de logiciels et de solutions directement implantés dans les composants pour apporter un service complémentaire, une valeur additionnelle aux clients ; c’est, à la fois, le développement de logiciels qui vont être encapsulés »

Jean-Michel Tasse, Directeur France de Festo

De fait, un nombre croissant d’entreprises, industrielles ou tertiaires, génèrent un nouveau flux de revenus par la vente de services (à partir ou non d’un produit). Cette évolution vers des modèles d’affaires serviciels a été soutenue par la pandémie, les entreprises prenant conscience de l’intérêt d’apporter des services à distance faute de pouvoir vendre des biens service en présentiel ; dans l’alimentaire, les restaurants ont basculé dans la livraison (Food as a Service) ; dans le tertiaire, TPE et PME rendent un nombre croissant de prestations informatiques à distance ; dans l’industrie, des constructeurs automobiles comme Peugeot ou Renault orientent leur stratégie à long terme vers les services de mobilité (Mobility as a Service).

 

« Au-delà du strict modèle économique, la question est celle de la valeur que ces modèles apportent au client. Souvent immatérielle, elle peut être très élevée »

Philippe Goetzmann, Conseil de dirigeant et Conférencier « nouvelle consommation »

 

La montée en force de la valeur d’usage

 

Une autre évolution majeure est l’importance croissante pris par la valeur d’usage (par différenciation avec la valeur vénale) au sens de valeur attribuée par un individu, à un bien en fonction de la satisfaction ou du plaisir qu’il lui procure. Cette valeur est, pour un bien identique, variable selon les clients. C’est ce qu’on appelle aussi les effets utiles : le produit en tant que tel compte moins que la finalité, l’usage que l’on en fait.

 

Cette valeur d’usage fait basculer les modèles économiques vers l’économie de la fonctionnalité (ou de l’usage), qui est la vente de l’usage d’un bien ou d’un service et non le bien ou le service lui-même (le client ne détient pas en propre un bien) ainsi que vers l’économie servicielle, qui est la vente d’une performance d’usage (contractualisation sur la base d’un résultat d’usage apporté au client).

 

De fait, « l’apport des services numériques rend souvent les innovations techniques les plus pointues secondaires par rapport à la valeur ajoutée que la data peut apporter« . Il faut articuler l’offre à partir de l’usage du client ; or, il y a autant d’usages que de clients !

 

Ce sont les données qui permettent d’identifier ces usages, d’avoir des informations sur la pertinence d’un produit par rapport à un usage mais aussi de créer plus d’usages sur un produit ; les logiciels intégrés dans les objets, les machines ou les composants permettent de savoir, non plus tant où sont les clients (where they are), mais qui ils sont (who they are). La stratégie actuelle de Netflix l’illustre totalement.

 

La collecte, le traitement et la valorisation des données-clients sont essentiels dans les modèles d’affaires centrés sur le client à l’instar des marques digitales, nées sur le Net, qui font un usage optimal des données pour que le client reste la priorité : « la data est absolument partout, à la fois avant, pendant et après l’achat. On l’utilise pour créer des produits, pour les tester, pour les commercialiser, pour mesurer le retour du terrain et pour améliorer son expérience client ».

 

Ce pilotage de la valeur (d’usage) par les data est un véritable changement pour les entreprises. Il passe notamment par les outils technologiques, par des plateformes mais aussi par une compréhension fine des données.

 

Découvrez l’intégralité de l’étude : Entreprise et création de valeur – Comment rapprocher la chaîne de valeur au plus près du client ?